La gestione di un’impresa risulta caratterizzata dalla forte interdipendenza tra le diverse aree aziendali, ciò significa che decisioni prese in un’area hanno ripercussioni, di natura positiva o negativa, in tutte le altre.
Tale aspetto risulta particolarmente evidente per quanto attiene la gestione commerciale e quella finanziaria. Infatti da una parte il settore commerciale persegue obiettivi di continuo sviluppo delle vendite che hanno conseguenze dirette su altri aspetti, che sono al centro dell’attenzione della gestione finanziaria di un impresa, come l’indebitamento e flussi di cassa. Tutto ciò, nel caso di un’azienda che privilegi una politica di forte crescita del fatturato, può portare a rendere alquanto precaria la situazione finanziaria dell’impresa se non vi è un attenta pianificazione a sostegno dell’espansione commerciale.
Può accadere che la volontà dell’imprenditore, a non lasciarsi sfuggire un’opportunità di mercato appetibile, lo porti a non valutare la sostenibilità o meno della crescita del fatturato e ad attivare delle leve non appropriate a sostenere il processo di crescita in atto (condizioni di pagamento clienti, riduzione prezzi, gestione delle scorte, indebitamento a breve).
In questi casi viene innescato un meccanismo che porta l’azienda ad entrare in una spirale negativa che ne rende, mano a mano, sempre più critica la situazione finanziaria.
Tale processo (grafico 1) si innesca con uno sviluppo del fatturato sostenuto da un allungamento dei giorni di pagamento clienti, riduzione dei prezzi e quindi dei margini, incremento eccessivo delle scorte per sostenere i ritmi accelerati della produzione. Tutto ciò accrescerà il fabbisogno finanziario necessario a sostenere il processo di sviluppo. Infatti l’azienda, nel caso in cui non disponga di risorse proprie a sufficienza, si vedrà costretta a ricorrere all'indebitamento verso banche, che non creerà rilevanti problemi sino a quando la crescita dell’esposizione non allarmerà gli istituti di credito che provvederanno ad innalzare i tassi di interesse.
L’aumento del costo del denaro determinerà oltre ad un’ulteriore erosione dei margini aziendali anche la riduzione dei mezzi propri che possono essere reinvestiti e si dovrà ricorrere sempre più all'indebitamento per sostenere la crescita del fatturato: l’impresa è entrata nella spirale finanziaria negativa.
Grafico 1
UN CASO PRATICO
La descrizione di un caso reale può aiutare a comprendere con maggiore chiarezza lo svolgersi del processo appena descritto.
Nella tabella 1 abbiamo riportato i dati di una azienda che in tre anni è stata caratterizzata da ritmi elevati di crescita del fatturato.
Questa crescita è stata realizzata attraverso una riduzione dei margini (cfr. margine tra prezzo di vendita e costo di produzione) che ha ridotto la redditività del capitale investito dal 10% al 6% in tre anni (quasi dimezzata). Inoltre la volontà di aumentare le quote di mercato risulta dall'aumento della dilazione pagamento clienti di quasi un mese.
L’aumento della produzione ha portato il valore delle rimanenze ad aumentare di oltre 4 volte in tre anni. Le immobilizzazioni in crediti verso clienti e scorte sono state finanziate sia dai fornitori (139 gg. nel terzo anno rappresentano un limite oltre il quale difficilmente si potrà andare) che con l’esposizione verso banche. Quest’ultima contribuisce a ridurre le possibilità di autofinanziamento dello sviluppo con l’appesantirsi degli oneri finanziari che crescono di oltre una volta e mezza in tre anni (in percentuale rispetto al fatturato passano dal 3 al 4,7%).
Tutto ciò contribuisce a rendere sempre più pesante la situazione finanziaria in quanto il valore del grado di indebitamento è passato da 5 a 15, ciò vuol dire che nel terzo anno per ogni lira di capitale proprio ce ne sono 15 che provengono da finanziatori esterni (fornitori ed istituti di credito). Dai dati esposti si può affermare che l’azienda si trova coinvolta in un processo di sviluppo che viene finanziato solo con fonti esterne a causa di:
1. eccessiva crescita delle immobilizzazioni in scorte e crediti verso clienti
2. mancato apporto dell’autofinanziamento del processo di crescita a causa della riduzione dei margini per effetto delle politiche commerciali e degli oneri finanziari;
Tabella 1
COME EVITARE LA CRISI
Sulla base delle considerazioni espresse nei punti precedenti l’azienda, nel momento in cui decide i suoi obiettivi commerciali, deve considerare i limiti finanziari in cui è costretta ad agire. Ciò non vuol dire impedire lo sviluppo ma evitare crescite troppo repentine e pianificare gli interventi per attenuare i limiti imposti dai vincoli finanziari.
Gli strumenti che vanno adottati per evitare che uno sviluppo sensibile del fatturato inneschi gli effetti della spirale finanziaria sono (graf. 2):
· politiche di credito tollerabili: evitare di essere troppo generosi nei termini di pagamento verso i clienti e limitare questi effetti con un allungamento dei tempi di pagamento verso fornitori;
· selezione clienti: evitare di espandere eccessivamente il fatturato verso un numero ristretto di clienti (aumento del rischio) e comunque non a favore di clienti di non provata affidabilità;
· evitare ad una politica dei prezzi che riduca eccessivamente i margini a vantaggio di maggiori quote di mercato;
· limitare il ricorso a debiti bancari a breve e comunque cercare le forme di finanziamento più convenienti in modo da ridurne l’effetto negativo sui margini aziendali.
Grafico 2
Un metodo, molto pratico, da seguire per avere indicazioni di massima sulla sostenibilità del processo di crescita è rappresentato dai seguenti passaggi:
1. individuazione del rapporto percentuale tra capitale circolante netto (differenza tra attività a breve e passività a breve) e fatturato;
2. determinazione dell’incidenza percentuale di utile netto e costi che non rappresentano uscite monetarie (ammortamenti, accantonamenti) rispetto al fatturato.
La sostenibilità della crescita del fatturato si ha nel caso in cui i rapporti sopraelencati (espressi in percentuale) siano uguali.
Condizione di sostenibilità per la crescita del fatturato
Se il primo rapporto è pari al 50% vuol dire che ogni 100 euro di fatturato ho bisogno mediamente di 50 euro da investire in scorte e crediti verso clienti. Quindi se aumento il fatturato di 1 milione dovrò investire in capitale circolante (scorte, rimanenze) 500 mila euro.
Allo stesso tempo calcolo l’incidenza di utili ed ammortamenti sul fatturato. Se essa è pari al 20% vuol dire che da un fatturato di un milione mi aspetto la creazione di un flusso di risorse di 200 mila euro. Quindi da un lato avrò necessità di finanziare la crescita per un ammontare di 500 mila euro e dall'altro avrò creato risorse per 200 mila euro ne consegue che ho la necessità di indebitarmi per 300 mila euro e di appesantire la struttura dei costi dei relativi oneri finanziari.
Per limitare la necessità di risorse finanziarie è necessario far si che l’incidenza di clienti e scorte sul fatturato si avvicini a quella di utili ed ammortamenti agendo su:
· giorni dilazione clienti;
· gestione scorte;
· redditività (politiche di prezzo, controllo dei costi).
COME USCIRE DALLA SPIRALE FINANZIARIA
Un’azienda già vittima degli effetti della spirale finanziaria negativa dovrà operare delle scelte precise per interrompere la circolarità del processo.
Il primo passo che l’azienda deve compiere per uscire dalla situazione di crisi è di ridurre o interrompere la crescita del fatturato. In questo modo viene eliminato il principale fattore che alimenta il processo.
A questa azione ne dovranno fare seguito delle altre con lo scopo rendere liquide delle risorse da destinare alla riduzione dell’esposizione verso banche:
riscuotere i crediti verso clienti;
recuperare redditività attraverso una politica dei prezzi adeguata;
disinvestire le immobilizzazioni in scorte di materie prime e prodotti finiti;
utilizzare le risorse ottenute per saldare i propri debiti privilegiando quelli più onerosi;
cercare forme di finanziamento più convenienti.
Attraverso questi passaggi l’azienda potrà, un po’ alla volta, uscire dalla situazione di emergenza finanziaria e intraprendere un cammino di crescita del fatturato pianificato e commisurato alle effettive risorse a disposizione.
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