Molte piccole e medie imprese, negli ultimi anni, hanno sviluppato un’organizzazione del lavoro che poggia su unità di lavorazione esterne. Questo fenomeno di delocalizzazione della produzione risulta sempre più evidente ed è la conseguenza di una serie di fattori:
crescente gamma e complessità dei prodotti che rende conveniente delegare la produzione di alcuni modelli o parti componenti all'esterno;
necessità di specializzarsi su alcuni anelli della catena produttiva provvedendo poi ad una fase conclusiva di assemblaggio delle varie componenti;
crescita del volume d’affari unita alla necessità di evitare un appesantimento della struttura;
necessità di gestire punte di lavoro concentrate in alcune parti dell’anno;
apertura di stabilimenti all'estero per motivi di convenienza economica.
Una situazione, in cui si opera con un costo delle forniture delle unità esterne prefissato e con prezzi definiti con i propri clienti, sembra semplificare non di poco le valutazioni di redditività delle vendite. In realtà la situazione che si viene a creare è più complicata e le aziende si trovano, in molti casi, a registrare risultati non positivi come nelle previsioni.
I risultati che si delineano a consuntivo dipendono da alcuni aspetti della nuova organizzazione del lavoro che accrescono la complessità e la necessità di risorse non propriamente produttive ma fondamentali per la gestione dei flussi di informazioni e merci tra la propria azienda e le unità esterne. Infatti gestire delle unità esterne di produzione permette alle aziende di ottenere benefici in termini di costi e di alleggerimento degli investimenti soprattutto dal punto di vista produttivo. Ma questi benefici in realtà non sono netti in quanto l’azienda deve rafforzare la propria struttura organizzativa interna per quanto riguarda le funzioni di coordinamento e controllo delle unità esterne insieme all'incremento dei costi logistici e di trasporto (Fig.1).
Le considerazioni fatte sino a questo punto devono portare le aziende a definire con precisione l’aggravio dei costi organizzativi interni in modo da stabilire in realtà quali altri oneri si accompagnino a quelli delle forniture esterne.
E’ necessario quindi arrivare ad :
1. analizzare la convenienza tra le diverse unità esterne a parità di qualità;
2. a definire il prezzo finale al cliente avendo chiaro quale sarà il margine finale che verrà raggiunto (si dovrà tenere conto dei servizi aggiuntivi che ciascun cliente ci richiede).
Fig.1 La gestione delle lavorazioni esterne e la nuova struttura organizzativa
Le unità esterne
Se la nostra azienda si trova a gestire più di una unità esterna di lavorazione sarà necessario comparare e verificare costantemente per ciascuna di esse:
il costo della fornitura;
il livello di servizio offerto (es. puntualità delle consegne…);
la qualità delle lavorazioni (livelli di difettosità, conformità agli standard);
le conoscenze tecniche;
il livello tecnologico degli impianti;
le capacità produttive;
ecc...
In realtà queste informazioni di carattere qualitativo e quantitativo non sono di per se sufficienti alla valutazione della rete di unità esterne di lavorazione ma vanno accompagnate, in base alle considerazioni fatte, da un approfondimento degli aspetti economici . Infatti è necessario considerare oltre al costo della fornitura i costi aggiuntivi che dobbiamo sostenere per avviare e sviluppare la collaborazione con i fornitori esterni:
costi di trasporto;
costo del personale di controllo e programmazione della produzione;
costi del personale tecnico chiamato ad addestrare le maestranze esterne sulle modalità di produzione di un articolo.
Per una corretta valutazione si potrebbe ricorrere ad una scheda che evidenzi per ciascun fornitore un punteggio in merito ai dati di carattere qualitativo e che evidenzi accanto a questi i costi interni associati alla fornitura.
Tab. 1
Dall'esempio della tabella 1 si nota come alcune unità esterne di lavorazione (n.1, n. 2, n.9) siano contraddistinte da un elevato punteggio in termini qualitativi associato ad un costo di gestione tra i più bassi tra quelli rilevati. In questo modo è più facile identificare quali siano i fornitori sui quali dobbiamo accentrare la nostra attenzione e con cui sviluppare la nostra collaborazione.
Per la rilevazione dei costi interni di gestione è necessario individuare quali funzioni aziendali prestino la loro opera a favore delle unità esterne di lavorazione.
Una volta individuate le risorse destinate dall'azienda alla gestione dei laboratori esterni si deve procedere alla determinazione o stima dell’impegno rivolto verso ogni specifica unità esterna. In questo caso il livello di dettaglio dell’analisi dipende dalle risorse a disposizione e dalle necessità informative che si vengono a creare. Quindi si procede rilevando, in modo più o meno puntuale, il tempo che ciascuna funzione periodicamente (ex; mese) dedica ad ogni unità esterna in modo da determinare una percentuale sul totale tempo impiegato (tab 2). Tale percentuale moltiplicata per il costo complessivo mensile ci restituisce i costi da attribuire alla produzione consegnata nel periodo di riferimento da ogni specifico laboratorio (tab. 3).
Tab. 2
Tab. 3
Gli strumenti sopra descritti assumono una maggiore rilevanza se si tiene conto del fatto che per ogni azienda, sia di piccole che di grandi dimensioni, la scelta e la gestione del fornitore rappresentano aspetti fondamentali per poter fronteggiare la concorrenza. Infatti se possiamo contare su fornitori che garantiscono elevati standard qualitativi e prezzi competitivi questi si traducono per noi in carte vincenti che ci consentono di accrescere la nostra competitività sul mercato. In quest’ottica la scelta del fornitore non deve essere limitata da una visione di breve periodo ma deve spingersi sino a considerarlo come una risorsa aziendale e ad integrarlo nell'organizzazione aziendale per arrivare a farlo diventare parte essenziale delle proprie strategie che vanno rivolte principalmente a :
ridurre i costi in modo da raggiungere un livello più basso rispetto alla concorrenza e conseguire una leadership di costo da sfruttare come vantaggio competitivo sul mercato;
diversificare il prodotto per mezzo della creazione di elementi distintivi che contribuiscano a renderlo unico all'interno del mercato di riferimento.
Le valutazioni fatte per essere più oggettive e funzionali alle nostre esigenze conoscitive si devono ora muovere lungo il percorso completo della merce (fornitore – azienda – cliente finale) in modo da determinare dove si generano costi e redditività dell’intero flusso.
La redditività finale
Molto spesso, soprattutto se si lavora su commessa, abbiamo stabilito già in partenza quali saranno i clienti destinatari della merce prodotta dalla nostra unità esterna di lavorazione. In questo modo possiamo determinare la redditività generale del flusso di merce perché da un lato abbiamo il costo della fornitura esterna, al quale va associato il costo interno di gestione della medesima, mentre dall'altro lato abbiamo un prezzo per cliente (definito o da definire sulla base dei costi calcolati) e dei costi associati alla gestione del singolo cliente (Fig2).
A questo punto l’indagine è completa in quanto abbiamo sottoposto ad analisi l’intero ciclo che procede dalla gestione dell’unità esterna di lavorazione sino al cliente finale. In questo modo riusciamo ad orientarci nell'intreccio di relazioni che la nuova organizzazione del lavoro impone e siamo in grado di:
individuare i singoli flussi di acquisto/produzione/vendita che si creano ;
verificare le scelte organizzative effettuate nella gestione della produzione / distribuzione in termini di redditività (la nostra redditività finale dipende da come siamo in grado di gestire ciascun flusso rappresentato in Fig.2);
risalire alla cause dell’aggravio di alcune tipologie di costo.
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