Lo scopo di adottare una strategia è quello di conseguire un vantaggio competitivo che permetta di difendere le posizioni conquistate dagli attacchi della concorrenza. Investire per conseguire un vantaggio competitivo significa capacità di attrarre clienti, fronteggiare le pressioni del mercato, rafforzare la propria posizione sul mercato.
Ogni azienda anche se inconsapevolmente applica una strategia con cui si rapporta al mercato, una buona parte delle imprese individua come obiettivo la riduzione dei costi come strumento essenziale per assicurare la competitività della propria impresa.
La leadership di costo viene ottenuta focalizzando l’attenzione, ad ogni livello nell'organizzazione aziendale, sulla razionalizzazione dei processi interni, attraverso l’adozione di piani di riduzione di costo e sul loro stretto monitoraggio, minimizzando costi nelle varie aree aziendali.
Molte imprese sono partite da dimensioni molto piccole ma attraverso l’adozione di una strategia tesa a conseguire la leadership di costo hanno assunto dimensioni rilevanti. I casi più eclatanti li ritroviamo negli Stati Uniti dove imprese come Texas Instruments, Black and Decker, Du Pont, Walmart, sono state premiate dal mercato con un indiscusso successo grazie al tipo di approccio perseguito.
Il modo in cui un impresa può conseguire la posizione di leadership di costo essenzialmente si basa su di un approccio sistematico che mette sempre in discussione la struttura dei costi aziendali.
Leadership di costo
Questo tipo di strategia presenta alcuni aspetti che hanno carattere temporaneo (possiamo definirlo anche tattico) e si riferiscono principalmente alla localizzazione dell’azienda, essi permettono di conseguire vantaggi indubbi in termini di costo (manodopera a basso costo, sovvenzioni statali, normativa fiscale vantaggiosa…). A questi aspetti se ne aggiungono altri che sono destinati ad accompagnare nel lungo periodo l’azienda leader in termini di costo.
Un aspetto critico è quello di assicurarsi la partecipazione di tutti i lavoratori nello sforzo di contenimento dei costi (senza nessuna eccezione tra le vaie tipologie di costo) e questo obiettivo può essere conseguito solo con una diffusa “sensibilità” al controllo delle inefficienze dei processi interni, alla verifica dei risultati ottenuti con quelli programmati, alla promozione di nuovi programmi di riduzione costi. Le posizioni acquisite devono essere mantenute e per questo motivo l’azienda deve investire le risorse ottenute in ulteriori programmi di riduzioni di costo per mantenere le distanze dagli altri concorrenti. Coloro che sono chiamati a gestire questa tipologia di imprese hanno la necessità di individuare quali sono i fattori (cost driver) che determinano l’insorgere dei costi in modo da poterli gestire e monitorare anno dopo anno. Inoltre è necessario mettere in discussione periodicamente le attività aziendali nel tentativo di razionalizzarle eliminando quelle che non contribuiscono a determinare ed accrescere il valore dei prodotti e dei servizi aziendali.
Come realizzare la leadership di costo
In base a quanto detto è necessario strutturare l’azienda in modo da poter realizzare la strategia-obiettivo (Fig.1). Dal punto di vista dello sviluppo tecnologico è necessario puntare su quelle innovazioni che consentano di ridurre i costi o di ridisegnare i propri prodotti in modo da permettere una riduzione del loro costo evitando però di impoverirlo eccessivamente. Le condizioni di lavoro e la gestione delle risorse umane devono essere tali da ridurre assenteismo, fermi macchina, incidenti in modo da favorire la massima capacità produttiva che assicuri quei volumi necessari a ridurre l’impatto dei costi fissi su ciascuna unità prodotta.
Fig.1 Catena del valore per un’azienda leader di costo
Dal punto di vista dei costi di struttura (costi amministrativi, vendita ecc…) ci deve essere lo sforzo costante di trovare soluzioni che possano consentire di alleviare l’impatto dei costi non produttivi.
La definizione di contratti a lungo termine con i fornitori può avere un impatto positivo sul livello dei costi potendo fare leva sui volumi di acquisto in sede di contrattazione. Questa sede potrebbe essere l’occasione di definire in modo flessibile il piano delle consegne legandolo il più possibile all'andamento dei volumi di vendita portando in questo modo il fornitore a fare “magazzino” per nostro conto.
Bisogna tenere presente che una strategia di questo tipo permette di conseguire i risultati migliori quando:
la competizione sui prezzi è veramente agguerrita;
il prodotto che si realizza ha caratteristiche standard;
non è semplice ottenere differenziazioni del prodotto che ne accrescano il valore;
i nostri clienti non hanno costi rilevanti se passano ad un altro fornitore;
i clienti che utilizzano il prodotto sono numerosi.
Questa strategia può anche essere applicata non guardando all'intero mercato ma anche ad un ristretto segmento del mercato stesso (nicchia). Tale scelta viene effettuata per servire in modo migliore un segmento di mercato rispetto alla concorrenza. In tale caso va scelta una nicchia che raggruppi alcuni clienti con delle specifiche necessità i quali vanno conquistati attraverso abilità specifiche . L'azienda si pone cosi nella condizione di servire al meglio questa nicchia di mercato scoraggiando altre imprese a competere.
Vantaggi e Svantaggi
L’adozione di una strategia legata al contenimento dei costi consente di conseguire dei vantaggi che possono essere individuati nei seguenti punti:
i vantaggi dei bassi costi consentono con tutta probabilità di non avere ripercussioni rilevanti per la pressione sui prezzi esercitata dai clienti importanti;
sostenere i bassi costi aiuta a spingere i rivali in altri settori che hanno un livello competitivo sui costi e sui prezzi meno rilevante. Eventuali nuovi concorrenti vengono scoraggiati dall'entrare nel nostro settore se non hanno la dovuta esperienza e capacità di conseguire i nostri stessi risultati in termini di costo (barriere all'entrata);
riducendo i costi si creano i margini per affrontare eventuali richieste di adeguamento dei prezzi da parte dei nostri fornitori importanti;
una struttura dei costi meno pesante consente di adottare più facilmente strategie offensive in termini di prezzi.
Allo stesso tempo è necessario avere presenti alcuni aspetti che possono non risultare vantaggiosi:
molte iniziative di riduzione costi che l’azienda consegue possono facilmente essere replicate dalla concorrenza non portando cosi ad alcun beneficio;
puntare tutto sulla leadership di costo può risultare una trappola in quanto i consumatori che acquistano i nostri prodotti privilegiano prodotti a basso costo ma non sono consumatori fedeli proprio per questo motivo (nel momento in cui trovassero un'alternativa più conveniente non esiterebbero ad abbandonare i nostri prodotti);
eccessivi tagli dei costi possono portare ad incidere su alcune caratteristiche importanti del prodotto;
alcuni cambiamenti radicali nella tecnologia potrebbero permettere di conseguire i nostri stessi risultati ai concorrenti diretti in modo alquanto semplice.
La strategia alternativa
La principale strategia alternativa a quella di leadership di costo è la strategia di differenziazione. La strategia di differenziazione punta a presentare al mercato prodotti e servizi caratterizzati da funzionalità particolari e da un forte contenuto di immagine. Questa premessa comporta che l’azienda debba avere a disposizione forti capacità di marketing, di ricerca e sviluppo da utilizzare come armi per imporsi sul mercato. Al tempo stesso ci deve essere un forte coordinamento tra queste due funzioni ed i fornitori in modo da proporre al mercato un prodotto unico, di qualità e coerente con l’immagine aziendale.
In questo caso è necessario adottare una tecnologia che consenta di sviluppare prodotti con forti caratteri distintivi che abbiano un forte appeal per il mercato. Al tempo stesso le attività di marketing devono essere assai sofisticate in quanto è necessario conoscere informazioni su come il prodotto viene utilizzato in modo da fornirlo con tutti gli attributi richiesti dal cliente finale. Il legame con i fornitori ed il controllo sulle loro attività deve essere molto stretto per garantire il massimo livello di qualità.
I vantaggi di tale strategia sono:
a) la concorrenza si riduce quando l’azienda riesce a differenziarsi dalle altre con successo;
b) il cliente finale è meno sensibile al prezzo quando si tratta di prodotti "unici”;
c) la fedeltà al marchio è difficile che venga minacciata da nuovi concorrenti.
Gli svantaggi sono:
a) imitazioni accurate possono rendere senza significato gli sforzi di differenziazione;
b) può accadere che la differenza di prezzo tra prodotti a basso costo e prodotti differenziati arrivi a livelli tali da non giustificare più la fedeltà al marchio.
Anche per questo tipo di strategia esistono delle variazioni che si rivolgono ad una specifica nicchia di mercato ed in particolare vale la pena di prendere in esame quella che si basa sulla velocità di risposta al mercato con nuovi prodotti in tempi brevi. Essa è divenuta il punto di forza di molte imprese che lavorano in particolari settori come quello della moda, informatica, e telecomunicazioni le quali si affermano sul mercato attraverso la capacità di rispondere al cliente in tempi brevi attraverso il rapido sviluppo e miglioramento dei prodotti.
Questo tipo di strategia presuppone grandi capacità tecniche, di ricerca e sviluppo, una elevata flessibilità produttiva, un servizio clienti efficace che sappia cogliere i segnali per i nuovi prodotti per poi farli accogliere in modo favorevole dal mercato.
I principali vantaggi che derivano dall'adozione di tale tipo di strategia sono:
riduzione della concorrenza in quanto si fornisce un prodotto servizio che gli altri non possono offrire;
maggiore cooperazione con i fornitori che viene facilitata da un eventuale aumento dei volumi;
i concorrenti sono chiamati a fronteggiare le novità introdotte più che ad introdurne di nuove;
miglioramento della posizione verso la clientela finale fino ad arrivare alla fedeltà al marchio;
I rischi di una tale strategia possono essere individuati nella:
la necessità di training e di riorganizzazione prima di poter adottare un tale tipo di strategia;
difficoltà per industrie mature e stabili nel riuscire ad adottare un tale tipo di approccio che porta a rivedere completamente i processi interni.
Le caratteristiche delle diverse strategie
Una terza via
Una terza via (alternativa alla differenziazione ed alla leadership di costo) è quella che prevede di posizionarsi in una via intermedia senza estremizzare le caratteristiche del proprio prodotto-servizio in termini di differenziazione / costo oppure di inseguire l’ipotesi (assai remota) di combinare l’eccellenza nei processi di riduzione dei costi con quella legata alle qualità del prodotto. In questo caso l’obiettivo è quello di:
Venire incontro alle aspettative qualitative del cliente sorprendendolo con prezzi convenienti
Fronteggiare il concorrente per quanto riguarda le caratteristiche del prodotto e batterlo per il livello di prezzo che si può offrire sul mercato.
Questa ipotesi l’abbiamo definita come remota in quanto implica la necessità di combinare le capacità specifiche che abbiamo descritto in precedenza per le due strategie. Ad esempio è necessario combinare la necessità di ingenti spese in ricerca e sviluppo e quant'altro serva a differenziare e rendere unico il nostro prodotto servizio con l’obiettivo di minimizzare i costi ed in particolare quelli non direttamente produttivi. Molto spesso il risultato che si ottiene è solo una via di mezzo che non consente di ottenere una connotazione specifica: ne differenziazione e quindi un offerta con caratteri distintivi e di qualità, ne leadership di costo con prezzi convenienti ed appetibili per quella fetta di mercato maggiormente sensibile al prezzo.
Le aziende che non hanno intrapreso una scelta definitiva tra differenziazione e leadership di costo si presentano sul mercato con offerte e quotazioni che non vengono inquadrate con facilità dal consumatore e per questo sono molto spesso trascurate al momento dell’acquisto (“aziende bloccate a metà”).
Molte imprese del settore moda hanno scelto o mantenuto negli anni questo posizionamento ma sono state sistematicamente punite a vantaggio di coloro che sono stati chiari nella loro proposta: unicità del prodotto o miglior prezzo.
Le aziende che non fanno la scelta di differenziarsi vengono frenate da quelle che per ciascun segmento possono usare il loro vantaggio competitivo per acquisire il mercato.
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